Kultura organizacyjna jako klucz do strategii rozwoju

Organizacja, która bierze się za pracę nad swoją kulturą, przechodzi prawdziwy test dojrzałości. Można powiedzieć, że kultura jest dla organizacji tym, czym tożsamość dla człowieka. Określa, kim jesteśmy, jakie mamy cele, jakie postawy i wartości kierują naszymi codziennymi decyzjami, i daje ogólny obraz tego, kim jesteśmy w danym momencie życia. Ani tożsamości człowieka, ani kultury firmy nie da się po prostu ogłosić. Trzeba zajrzeć głęboko w organizm i zrozumieć mechanizmy działania – zarówno jednostki, jak i grupy. Krótko mówiąc: trzeba poznać samego siebie.

Jak pracować z kulturą organizacyjną?

Wiele zależy oczywiście od przyjętej strategii. Można najpierw dokładnie przeanalizować stan faktyczny, a potem promować go w otoczeniu jako markę zbudowaną w naturalny sposób. Można też przekształcać to, co organizacja uznaje za priorytetowy obszar rozwoju. Po analizie potrzeb EMBIQ postanowiliśmy połączyć oba podejścia.

Zacznijmy od stanowiska pod prąd. Kto zajmuje się kulturą organizacyjną choć trochę systematycznie, prawie na pewno trafił na słowa Petera Druckera: „kultura zjada strategię na śniadanie”. Powtarza się je niemal jak mantrę na webinarach, w podcastach i w wystąpieniach liderów. Wynika z nich, że to wartości, wizja, misja, klimat organizacyjny i inne elementy kultury wyznaczają firmom kierunek. W pojedynku kultury ze strategią zawsze wygrywa ta pierwsza.

W EMBIQ się z tym nie zgadzamy. Dlaczego? Kultura organizacyjna i strategia przenikają się nawzajem – żadnej z nich nie można umniejszać. Można śmiało powiedzieć, że jeśli pojawi się jedna, prędzej czy później pojawi się i druga. Biznes nie znosi próżni i zawsze w naturalny sposób ją wypełni. Jak szybko? To zależy od etapu rozwoju firmy. Organizacja, która spokojnie pozwala, by „kultura zjadała strategię na śniadanie”, ponosi wiele konsekwencji (np. niezrównoważony wzrost, brak spójnych celów strategicznych, rosnąca frustracja w zespołach, rozjazd wizerunku marki). Społeczność EMBIQ uważa, że ustalanie strategii równolegle z nazywaniem kultury pozwala wyznaczyć spójny kierunek nie tylko całej firmie, ale też każdemu pracownikowi.

Warto pamiętać, że praca nad kulturą firmy nie kończy się na Culture Booku. Zdarza się, że firmy po prostu spisują wartości organizacyjne, dodają do nich kilka chwytliwych haseł i ogłaszają je pracownikom. To za mało. Wyjaśnię dlaczego.

Grasz na gitarze? Jeśli stroisz ją kamertonem (metalowym przyrządem w kształcie widełek), możesz wydobyć z niej dźwięk dzięki pudłu rezonansowemu. Wystarczy delikatnie uderzyć kamertonem o kolano i szybko przyłożyć jego koniec do instrumentu. Bez szarpania strun gitara zacznie brzmieć. Jeszcze ciekawsze jest to, co z tego wynika. Kamerton zawsze wydaje ten sam dźwięk, więc w każdej chwili możesz do niego nastroić struny. Jeśli struny są dobrze nastrojone, dźwięk kamertonu wprawi je w drganie, pojawi się rezonans i dźwięk będzie głośniejszy i dłuższy.

Idąc tym tropem: procesy biznesowe, procedury, narzędzia i mechanizmy działania to struny gitary, a kultura organizacji to kamerton. Wystarczy odpowiednio dostroić to, na co firma ma wpływ, a naturalnie powstająca kultura wzmocni obszary, które potrzebują rezonansu. Wiadomo, że jedne działania trzeba zmienić bardziej, inne mniej, ale dla wewnętrznej harmonii warto poświęcić na to czas. W dłuższej perspektywie firma nie będzie musiała ręcznie sterować całym organizmem, a kultura nie pożre strategii. Wierz mi, wcale nie ma takiego zamiaru ;) 

Feedback to podstawowy budulec kultury…

…a dobrze działająca kultura wzmacnia feedback.

Jednym z niezaprzeczalnych wyróżników naszej marki jest autonomia pracowników i ich bardzo duży udział w kluczowych decyzjach. Skąd to wiemy? Pytaliśmy o to podczas EMBIQ Talks (rozmów ze wszystkimi pracownikami dwa razy w roku), analizowaliśmy opinie klientów i prowadziliśmy badania ankietowe oraz grupy fokusowe. Wykorzystaliśmy tę siłę i zaprosiliśmy całą społeczność firmy do nazywania elementów naszej kultury organizacyjnej. Dostaliśmy mocny feedback, z którego sformułowaliśmy nie tylko misję i wartości firmy, ale też kluczowe inicjatywy do wdrożenia w organizacji i wyróżniki, które cenią pracownicy.

W jednej z ankiet zapytaliśmy: co jest Twoim zdaniem największą wartością w EMBIQ, o którą trzeba dbać? To oczywiście pytanie o wyróżniki marki pracodawcy i Employee Experience. Nasza społeczność jasno nam powiedziała, o co powinniśmy dbać na co dzień. Oto kilka przykładów:

„Myślę, że najważniejszą wartością w EMBIQ jest przyjazna atmosfera. Pracując z ludźmi otwartymi na kontakt, mogę się wiele nauczyć, dzięki czemu stale się rozwijam :)”

„Pracownicy. Wiele razy już udowodniono, że pracownik, o którego się dba i który jest zadowolony, naprawdę wnosi do firmy dużo, a pracownik, który czuje, że jego problem albo potrzeba nie są traktowane poważnie, prędzej czy później odejdzie, a wcześniej jeszcze pokaże swoją frustrację. Na pewno nie można zamiatać problemów pod dywan w nadziei, że same się rozwiążą. Teraz, moim zdaniem, o pracowników się dba i są zadowoleni, a atmosfera w firmie od razu jest inna – chce się przychodzić do pracy i pracować, a nawet zaczyna się myśleć, co zrobić, żeby było lepiej, nie tylko dla samych pracowników, ale też dla firmy.”

„atmosfera w biurze, bez napięć i wyścigu szczurów, raczej pomocna i wspierająca.”

Na podstawie tych i wielu innych komentarzy sformułowaliśmy kilkanaście wyróżników marki EMBIQ. Dołożyliśmy feedback z ankiet, cyklicznych spotkań 1:1 i kwestionariuszy, a całość porównaliśmy z opiniami uczestników naszych wydarzeń rekrutacyjnych. Razem z zespołem projektowym przeanalizowaliśmy te materiały, zrobiliśmy analizę semantyczną wyłonionych pojęć i zaproponowaliśmy trzy wartości marki. Do ich zdefiniowania użyliśmy autentycznych cytatów z wcześniejszych źródeł i przedstawiliśmy je do oceny całej #EMBIQcommunity. Okazało się, że to nie tylko dobrze nazwane wartości organizacyjne, ale też kluczowe dla pracowników obszary działania firmy, wokół których chcą, by firma budowała kolejne procedury i mechanizmy. Tak powstały Community, Quality i Progress – kolejność słów nie jest przypadkowa.

W kształtowanie misji organizacji też zaangażował się każdy w EMBIQ. Wskazali, że powinna być prosta, jasno mówić o celach i łatwo zapadać w pamięć.

Misję i wartości znajdziesz na naszej stronie w zakładce „Nasza historia”. Do zdefiniowania wartości użyliśmy cytatów pracowników, bo przecież to oni je nazwali.

To nie są puste hasła…

W wielu firmach praca nad kulturą organizacji kończy się na plakatach i rebrandingu. Nie da to oczywiście rezonansu kultury i strategii, o którym pisałem w pierwszej części artykułu. Prawda jest taka, że gdy raz zaczniesz pracować nad kulturą firmy, trzeba to robić stale i przy każdej okazji. Ludzie rozwijają się dynamicznie, a rynek zmienia się jeszcze szybciej, więc kultura i strategie ewoluują nie z roku na rok ani z kwartału na kwartał, ale z miesiąca na miesiąc. Zmiany wywołują zarówno wydarzenia globalne (zagrożenia epidemiczne, kryzysy militarne, zmiany gospodarcze), jak i te typowe dla ekosystemu, w którym żyje organizacja (ruchy mikroekonomiczne, zmiany w zatrudnieniu, rozwój kompetencji ludzi). Kulturę tworzą układy osobowości i talentów w zespołach, więc każda zmiana składu powoli wpływa na jej kształt. Nie zapominajmy też, że strategię organizacji trzeba dostosowywać do szans i zagrożeń, przed którymi stoi.

Nie chcemy, żeby nasza praca nad kulturą i jej elementami się zdezaktualizowała. Całej społeczności EMBIQ przedstawiliśmy już wizję rozwoju organizacji, którą ma zarząd, oraz wypracowaną misję i wartości. Żeby się przyjęły, nie wystarczy ozdobić ścian i powiesić plakatów (choć i tak to planujemy ;)). W tym roku postawiliśmy sobie cel: wpleść zdefiniowane elementy kultury w proces feedbacku. Ważne, żeby korzystanie z dobrodziejstw kultury organizacyjnej odbywało się dyskretnie i naturalnie. Zespół komunikacji wewnętrznej powinien jedynie ułatwiać zmiany i rozwój w tych obszarach i wspierać naturalne przyswajanie wartości firmy. Jeśli zostały dobrze zdefiniowane z udziałem pracowników i wzmocnione wskaźnikami zachowań, które pokazują ich realizację, społeczność firmy przyjmie je jako przydatne narzędzie pracy. Jeśli pracownicy nie biorą udziału w definiowaniu kultury albo rola komunikacji wewnętrznej jest bagatelizowana, możemy usłyszeć bardzo nieprzyjemny komentarz: to czysta propaganda.

Ważne, żeby wizualizacja, werbalizacja i operacjonalizacja elementów kultury odpowiadały jej rzeczywistemu stanowi. Warto zastanowić się, w których wymiarach działania organizacji i w jakim czasie można komunikować jej kulturę. My już wiemy – wykorzystujemy organiczny wzrost firmy, żeby dopasowywać kluczowe elementy kultury.

P.S. Nasi pracownicy brali też udział w projektowaniu nowego wystroju biura! 😉